FENIX Mitarbeiter haben vor ihrer Beratertätigkeit häufig Funktionen, analog der unserer Kunden heute, ausgeübt. Daher können wir uns in den meisten Fällen in Ihre Situation hinein versetzen. Wir verstehen, dass jede Aufgabe besondere Herausforderungen mit sich bringt, aber auch eine Vielzahl von Chancen bietet. Da wir beide Seiten der Medaille kennen, können wir selbstbewusst im Interesse unserer Kunden handeln.
Wir verfügen über vielseitige Managementkenntnisse und -erfahrung. Wir sind stolz, dass wir in der Lage sind, Support und Beratungsleistungen anbieten zu können, die von der systematischen Prüfung über Adhoc-Unterstützung bis hin zur Fehlerbeseitigung und Problemlösung reichen. Unsere Berater genießen das vertrauen von Senior Managern. Sie dürfen oft in deren Namen handeln, wobei ihnen die Grenzen Ihrer Bevollmächtigung stets bewu0ß sind. Unsere Berater reduzieren den Zeitaufwand Ihres Managements und steigern somit Effektivität und Produktivität.
Unsere Berater handeln verantwortungsbewusst im Sinne unserer Kunden, denn Vertrauen ist die Grundlage unserer Arbeit. Da ein großer Teil unsere FENIX Management Teams selbst bei Kunden tätig ist, werden alle unsere Berater vor Ort durch dieses sowie professionelle Experten unterstützt.
Zum Beispiel...
Unsere Kernkompetenz ist der Prozess vom Geschäftsabschluss bis zur Abwicklung - klingt einfach, ist jedoch ohne die Kenntnis von Order Management, dynamischem Hedging und Positionsmanagement einerseits sowie der Finanzkontrolle und aufsichtsrechtlichem Berichtswesen andererseits nicht durchführbar.
Unsere Berater haben nicht nur die Ausbildung, das Fachwissen und die notwendige Unterstützung diese Komplexität zu verstehen, sondern auch die Fähigkeit zur Umsetzung. Wir erwarten nicht, dass Sie uns erklären wie wir Sie beraten können!
Referenzprojekte
Senior Management Consulting
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Unser Kunde, eine bedeutende europäische Investmentbank, bat um Unterstützung bei der Herausforderung Wachstum, Kontrollschwächen sowie historische Investitionsdefizite in allen Funktionsbereichen, im Finanzwesen und in der IT zu bewältigen. Die Berater von FENIX unterstützten die Einführung eines neuen Programm Offices, wobei die Gelegenheiten einer rasch wachsenden Organisation zu berücksichtigen waren. Im ersten Schritt wurde eine umfassende Bestandsaufnahme durchgeführt und im Anschluss Maßnahmenvorschläge präsentiert. Nachdem erfahrene FENIX Mitarbeiter zur Sicherung und Stärkung des Tagesgeschäftes eingesetzt wurden, konnten die Junior Manager unseres Kunden auf die Optimierung vorbereitet werden.
Parallel zur Weiterentwicklung der Belegschaft beseitigte ein FENIX Beraterteam die signifikanten Kontrollprobleme, implementierte Strait-Through-Processing-Lösungen und etablierte ein regelmäßiges MIS-Reporting. In Zusammenarbeit mit weiteren externen Beartungsunternehmen unterstützte FENIX sowohl vor Ort als auch in Indien eine Initiative zur Verbesserung der IT-Infrastruktur.
Im Zuge dieses Projektes wurden enge Geschäftsbeziehungen geknüpft, die bis heute bestand haben und eine Erweitungen unserer Kernkompetenz darstellen.
Bei der Beratung dieser Initiative standen die Mitglieder des Management Teams von FENIX allen Mitarbeitern, auf jeder Hierarchieebene, mit Beratung und Problemlösung zur Seite. Dies beinhaltete sowohl die Bereitstellung von Informationen und Beratungsleistungen für Wirtschaftsprüfer, Regulierungsbehörden und die Unternehmensführung, die Prüfung von Outsourcingoptionen als auch die Mitarbeiterschulung im Rahmen unternehmensinterner Maßnahmen. Aufgrund unseres umfangreichen Fachwissens, haben wir uns mit der Aufgabenstellung identifiziert.
Als die Initiative zunehmend Früchte trug, zogen wir uns sukzessive zurück und minimierten de Einsatz von Zeitarbeitskräften und externen Projektmanagern. Gleichzeitig zentralisierten wir Tätigkeiten, optimierten maßgeblich die Gewinn- und Verlustrechnung. , entwickelten eine neues Preiskonzept und unterstützen den ursprünglichen Programme Manager in seiner neuen Position auf Vorstandsebene.
Strategieberatung
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Unser Kunde, eine bedeutende amerikanische Investmentbank, erwog die Auslagerung des Geschäftsbereiches Security Operations. FENIX wurde mit der Bewertung der finanziellen Machbarkeit des geplanten Projektes beauftragt.
Unsere Berater, die das bestehende Task Force Team der Bank unterstützten und unmittelbar an den Chief Operating Officer berichteten. entwickelten ein intelligentes Return on Investment-Model (ROI-Model). Dieses Modell bietet die Basis für einen Kostenvergleich, der Aufschluss über die interne Weiterführung des Geschäftsbereiches oder die Auslagerung gab.
Basierend auf den Erfahrungen aus der Wertpapierverarbeitung führte FENIX eine Analyse der vom Bereich Securities Operations intern erbrachten Dienstleistung durch. Diese Analyse bildete die Ausgangbasis für den Vergleich mit der angebotenen Outsourcingvariante. Nach dem Abschluss dieser Funktions- und Produktbezogenen Zuordnung erstelle FENIX in enger Zusammenarbeit mit den Front Office Abteilungen eine produktbezogene Volumensprognose über mehrere Jahre. Diese Volumensprognose wurde mit dem Ergebnis des Funktions- und Produktmodells abgeglichen um sicher zu gehen, dass genügend Personal und die entsprechende Infrastruktur für die erforderliche Geschäftsausweitung vorhanden waren. In der Endphase des Projekts wurden die von einem Outsourcingdienstleister gelieferten mehrjährigen Preismodelle analysiert und den erwarteten internen Kosten, unter zu Zugrundelegung der Volumenspronosen des Geschäftsplan, gegenübergestellt. Das vom FENIX Team entwickelte, komplexe ROI-Model wurde dann zur Bewertung des Nettobarwerts (NPW) der geplanten Outsourcingvereinbarung herangezogen. Die Mittels des ROI-Models erstellte Analyse trug maßgeblich zur Entscheidung des Kunden bei, vom Outsourcing des Bereichs Securities Operations Abstand zu nehmen.
Vendor Management
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Unser Kunde, ein bedeutendes IT-Dienstleistungsunternehmen, forderte Unterstützung beider Migration zu einer bekannten europäischen Bank an. Priorität hatten die Beibehaltung der bestehenden Supportfunktionen sowie die Weiterführung der laufenden Projekte im Rahmen der Migration. FENIX unterstützte die Leitung eines Support- und Entwicklungsteams und ermöglichte dem Kunden die Fokussierung auf dringlichere Problembereiche.
Im Zuge der Prozessintegration konnte FENIX die kulturellen Unterschiede überbrücken, die sich zwischen den beiden Unternehmen auftaten. Dazu wurden formelle Kommuniktionsstrukturen ausgebaut. Die Berater unterstützten die Mitarbeiter des IT-Unternehmens bei der Einarbeitung in das Bankenumfeld, vermittelten Kenntnisse in Finanzprodukten und Prozessabläufen und berieten beider Entwicklung eines effektiven Vendor Managements.
Nachdem wir die Prozesse und Dokumentation des Programme Office optimiert und die Integration der Mitarbeiter unseres Kunden in die Unternehmensbindung unterstützt hatten, kam eine neue Aufhabe auf uns zu. Unsere Berater leiteten risikobehaftete Projekte und konzentrierten sich auf den Support von Angebotsprozessen und übergaben unserem Kunden somit vollständig ausgearbeitet Pläne für die Bereitstellung passender Endnutzerlösungen.
Operative Strategieentwicklung
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Unser Kunde, eine der größten Banken der Welt, hatte sich zum Ziel gesetzt, die Umsatzchancen des direkten Vertriebs zu optimieren. Zu dem war strategisch absolut notwendig, die Dienstleistungen einer “Direktbank” als neues Geschäftssegment anzubieten. Das größte Hindernis, das die Bank bei der Erreichung ihres Ziels überwinden musste, waren die operationellen Schwächen und Defizite. FENIX wurde beauftragt diese Defizite aufzuzeigen und gebeten einen Vorschlag zu unterbreiten, wie diese Einschränkungen überwunden werden können. Dies wurde durch eine Prüfung sämtlicher Bankbetriebsprozesse einschließlich der bereits aufgezeigten Analysen bewerkstelligt. Für jeden Prozess wurde eine vollständige End-to-End-Analyse durchgeführt. Anschließend wurden die Prozesse für jedes Produkt mit der genauen Angabe der Betriebsabläufe dokumentiert. FENIX war für das gesamte Projektmanagement von der Planung bis zur Präsentation sowie die umfassende Berichterstattung an Sponsoren, Anteilseigner und Vertreter der Geschäftsleitung vor Ort verantwortlich.
In die Analyse flossen sämtliche aktuelle sowie zukünftige Projektpläne ein, die die bestehenden Prioritäten im Zusammenhang mit dem Direktbankprojekt gefährdeten. Die operative Strategie sollte die Erreichung des Unternehmensziels durch Festlegung taktischer und strategischer Optionen ermöglichen. Auch alle laufenden Entwicklungen innerhalb der Bank -. Auf lokaler sowie globaler Ebene - wurden ausgewertet um zu gewährleisten, dass deren Auswirkungen im Rahmen des Projektes bewertet, aufgezeigt und berücksichtigt wurden.
Potentielle Synergien innerhalb der globalen Organisation wurden ermittelt und bewertet. Andere, bedeutende Zentralstellen innerhalb der weltweiten Organisation wurden um Auskunft ihrer eigenen Direktbankaktivitäten und um Angabe der geplanten oder bereits eingeleiteten Entwicklungsschritte gebeten. Die Antworten wurden geprüft und die relevanten Ergebnisse in das Projekt integriert. Nie zuvor war für den operativen bereich eine Initiative von der Art globaler Größenordung durchgeführt worden.
Es wurde ein vollständiges Business Requirement Dokument (BDR) erstellt, in dem die Ergebnisse der lokal durchgeführten Analyse der aktuellen Geschäftstätigkeit unter Berücksichtigung der Entwicklungen innerhalb der globalen Organisation zusammengefasst wurden. Die wesentlichen Geschäftsanforderungen wurden definier t und on mitwirkenden und betroffenen geprüft.
Im Zuge einer Zukunftsplanung wurde eine operative Strategie zur Überwindung der unmittelbaren Defizite und Engpässe erarbeitet. Die Strategie skizzierte die wesentlichen Geschäftsanforderungen und setzte, soweit möglich und praktikabel, auf die bestehende Infrastruktur. Entwicklung und Kosten sollten so gering wie möglich gehalten werden. Ein Eckpfeiler der Strategie war die gemeinsame Entwicklung, bzw. Nutzung der bestehenden Infrastruktur des Konzerns.
Die Strategie wurde den Sponsoren, Anteilseignern, lokalen Vorstandsmitgliedern und anderen Beteiligte vorgestellt. Die Ergebnisse fanden positive Resonanz und es bestand Einigkeit, dass dies das richtige Operative Modell ist.
